Wat zijn faalkosten?

Faalkosten zijn alle kosten die je maakt zonder dat de klant er iets voor terugkrijgt. Werk dat opnieuw moet. Materiaal dat verkeerd besteld is. Uren die weglekken in zoeken, wachten, afstemmen en overtypen. Het is geen boete en geen pech. Het is de prijs van een proces dat niet sluit.

De klassieke definitie komt uit de bouw en telt vooral wat er zichtbaar misgaat op de bouwplaats. Herstelwerk heeft een naam, een kostenpost en soms een schuldige. Maar de uren ervoor — de vierde keer navragen wat de klant nu precies wilde, het overtypen van een order in een tweede systeem, het wachten op een akkoord dat in iemands mailbox staat — die uren hebben geen naam. Ze staan in geen enkele rapportage. En ze zijn samen bijna altijd groter dan het herstelwerk zelf.

Wat het Nederlandse onderzoek zegt

De cijfers lopen sterk uiteen. Dat komt deels doordat ze verschillende dingen meten: het ene onderzoek vraagt naar een aandeel van de omzet, het andere rekent met een aandeel van de projectkosten. Die twee zijn niet uitwisselbaar.

Let op wat hier staat en wat er niet staat. De eerste twee getallen gaan over omzet. Het derde gaat over projectkosten, en die zijn per definitie kleiner dan de omzet — dezelfde euro’s leveren dus een hoger percentage op. Je kunt die bandbreedtes niet optellen tot één getal, en je kunt niet zeggen dat faalkosten “5 tot 30 procent van de omzet” zijn. Dat gebeurt online vaak, en het klopt niet.

Nog iets om te weten: de percentages uit het ABN AMRO-onderzoek zijn inschattingen van deelnemers, geen metingen. Dat maakt ze niet waardeloos, maar wel iets anders dan een gemeten resultaat.

Het interessantste staat in het rijtje oorzaken. De meest genoemde zijn tijdsdruk, slechte werkvoorbereiding en fouten in de planning. Kijk daar even naar. Geen van die drie ontstaat op de bouwplaats. Ze ontstaan ervoor, in het proces. Wat op de werkvloer misgaat, is meestal het gevolg van iets wat drie stappen eerder al scheef stond.

Waarom niemand het bedrag kent

Er komt geen factuur voor faalkosten. Dat is het hele probleem.

Als iemand een uur kwijt is aan het zoeken naar de laatste versie van een tekening, dan wordt dat uur gewoon op het project geboekt. Het project wordt duurder, de marge wordt dunner, en niemand kan aanwijzen waardoor. Als een order twee keer wordt ingevoerd, staat dat nergens als dubbel werk. Het heet gewoon werk.

Dat opvangen is bovendien vaak een compliment waard. Mensen lossen het op. Ze bellen even, ze lopen even langs, ze controleren het zelf nog een keer. Precies daardoor blijft het onzichtbaar. Een organisatie die goed is in opvangen, weet het slechtst wat haar proces kost.

Waar faalkosten ontstaan in projectgestuurde bedrijven

In bedrijven waar één klantorder langs meerdere mensen en systemen gaat, ontstaan ze op drie plekken tegelijk. Ze wijzen naar elkaar, en daarom lost het aanpakken van één ervan het zelden op. Dit is mijn eigen lezing van wat ik in de praktijk tegenkom, geen onderzoeksresultaat.

Mens — rollen, eigenaarschap en overdracht

Als niemand aanwijsbaar over iets gaat, blijft het werk niet liggen: het wordt opgevangen. Met een extra afstemmoment, een extra controle, een extra mailtje. Dat opvangen is echt werk en kost echte uren, maar het staat nergens geboekt.

Proces — route, beslismomenten en wachttijd

Het proces vult het gat met overleg en controlestappen die niemand ooit heeft ontworpen. Ze zijn er stuk voor stuk gekomen omdat het op dat moment nodig was. Bij elkaar opgeteld lopen de doorlooptijden op en kan niemand aanwijzen waardoor. Uitzonderingen worden per geval opgelost, en de nacalculatie komt te laat om er nog iets van te leren.

Software — inrichting, koppelingen en stuurinformatie

Iedereen legt het net even anders vast, dus de data raakt vervuild. Dan kloppen de rapportages niet meer, en dan vertrouwt niemand ze nog. Daarna wordt er náást het systeem gewerkt, in een eigen lijst. Vanaf dat moment betaal je voor software die het probleem niet meer oplost — en heb je geen betrouwbare stuurinformatie meer.

Zelf een schatting maken

Je hoeft geen onderzoek te laten doen om een bruikbaar getal te hebben. Een schatting die klopt op de orde van grootte is genoeg om een besluit op te nemen. Zo kom je eraan:

1. EénTel de mensen die met klantprojecten te maken hebben, kantoor en werkvloer samen.
2. TweeNeem wat een uur werkelijk kost: brutoloon plus werkgeverslasten, plus overhead. Vaak anderhalf tot twee keer het brutoloon.
3. DrieVraag drie mensen hoeveel tijd per dag ze kwijt zijn met zoeken en navragen. Neem het middelste antwoord, niet het gunstigste.
4. VierVraag hoeveel van elke tien projecten iets moet worden rechtgezet, en hoeveel werk dat gemiddeld is.
5. VijfVermenigvuldig, tel op, en houd een marge aan van dertig procent naar boven en naar beneden.

Die marge is geen slag om de arm. Het is eerlijk: je schat, dus je krijgt een bandbreedte. Het gaat er niet om of het bedrag op de euro klopt. Het gaat erom of het groot genoeg is om iets aan te doen. Let er wel op dat je in uren rekent en niet in een percentage van je omzet — dan weet je precies wat je hebt geteld.

Wat je eraan kunt doen

Faalkosten verdwijnen niet door harder te werken. Ze verdwijnen door het werk anders te organiseren: helder maken wie waarover gaat, de route van een klantorder opnieuw ontwerpen, en systemen zo inrichten dat informatie één keer wordt vastgelegd. Zo pak ik dat aan.

Software helpt daarbij, maar pas nadat de werkwijze klopt. Automatiseer je een rommelig proces, dan krijg je een snelle rommel — en dan is het duurder dan ervoor. Waar automatiseren wél iets oplevert, is bij handelingen die vaak voorkomen, telkens hetzelfde gaan en nu handmatig worden overgetypt. Bij Terossa ging de uitwerking van een klantaanvraag daardoor van ongeveer drieënhalf uur naar ongeveer tien minuten — maar de winst zat in de werkwijze die eronder lag.

En soms is het antwoord dat je niets moet automatiseren. Dat zeg ik dan ook.

Uiteindelijk gaat het niet om het bedrag. Het gaat om wat je ermee kunt. Zolang die kosten onzichtbaar zijn, stuur je op onderbuikgevoel en op wat er toevallig misgaat. Zodra ze een getal hebben, kun je kiezen: dit pakken we aan, dit laten we voorlopig zo. Dat is het verschil tussen bijsturen en achteraf horen wat er is gebeurd.